Doanh nhân nước ngoài vào Việt Nam mở công ty mối lo ngại ban đầu không phải là sự bất đồng ngôn ngữ mà chính là sự bất cập về kỹ năng lao động và tính chuyên nghiệp của nhân sự bản địa. Doanh nghiệp trong nước cũng điêu đứng vì nhân sự ra vào liên tục, hệ thống vận hành trục trặc.
Người tìm việc thì vẫn cứ tìm việc, người tuyển dụng thì cứ vẫn tìm người như hai đường thẳng song song không gặp nhau. Vậy thì vấn đề mấu chốt nằm ở đâu, giải pháp như thế nào hiệu quả, cách triển khai ra sao…. Đối với mỗi loại hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực/ bối cảnh cụ thể sẽ xây dựng như thế nào?
Sau 10 năm đi làm thuê ở cả vị trí nhân viên, quản lý và làm tư vấn doanh nghiệp, tôi đúc rút được một số kinh nghiệm. Hi vọng bài viết có thể giúp nhiều doanh nghiệp/ người quản lý/ nhân viên tìm được bí quyết thành công, tránh mất thời gian cho cả 2 bên, tránh lãng phí cuộc đời chính mình, tránh mất đi niềm hy vọng trong cuộc sống….
- Công thức tìm kiếm nhân viên giỏi
Mỗi người đều là duy nhất và có tài năng riêng của mình. Ưu điểm và khuyết điểm luôn song hành, vì vậy không nên quá cầu toàn , bạn cần xem ưu điểm của ứng viên sẽ có lợi ích gì cho cty và đánh giá tiềm năng của ứng viên trong tương lai.
Nhân viên nhảy việc là điều khó tránh, việc tìm đúng người mới có thể giúp giảm chi phí lao động của công ty. Vì vậy, trong buổi phỏng vấn, nên chọn những người không những giỏi về chuyên môn mà còn sở hữu niềm đam mê. Bởi vì nỗ lực có thể quyết định thành công thấp, trong khi tài năng và sự đam mê có thể quyết định thành công cao nhất.
Tài năng + Đam mê + Nỗ lực = Nhân viên giỏi. - Mức lương thỏa đáng/ Chế độ phù hợp.
Thực ra không hề có bất kỳ một barem chính xác nào cho mức lương chi trả cho nhân sự, doanh nghiệp chỉ có thể căn cứ theo mức sàn chung và căn cứ theo độ khó ngành nghề, tính chất đặc thù chuyên môn, tính chất lĩnh vực, tính chất thay thế, giá trị đóng góp về nhóm ngành/ năng lực/ tinh thần/ gắn kết/ tuân thủ/ năng suất… + trao đổi cụ thể với nhân sự để xác lập tiếng nói chung và đưa ra quyết định.
Cá nhân tôi thấy câu hỏi tuyển dụng không cần thiết nhất khi trao đổi với ứng viên chính là ”mức lương cũ bao nhiêu”. Không phải tôi quản lý dễ dãi mà tôi có khả năng định giá được các vị trí nhân viên của mình.Quan điểm cá nhân:
– Nhà tuyển dụng đưa ra câu hỏi mức lương cũ không sai, cũng không vi phạm bất kỳ một phạm trù đạo đức nào cả, tuy nhiên trong thời hiện đại nó là một phép lịch sự để ta chọn lựa.
– Tôi cũng từng hỏi ứng viên về mức lương ở cty cũ nhưng đấy là khi tôi đang ngồi trao đổi trực tiếp với ứng viên trong không gian chia sẻ và thương thảo. Không biết có bạn nào đang đi xin việc mà đọc được bài viết của tôi không, tôi có thể cho bạn một lời khuyên rằng một cty nào đó cho nhân viên tuyển dụng gọi cho bạn và hỏi về mức lương cty cũ của bạn qua điện thoại mà câu hỏi đó không phải đến từ người quản lý trực tiếp sắp tới của bạn thì bạn hãy nên cân nhắc về dải lương họ đang để trên thông tin tuyển dụng và mức độ chuyên nghiệp trong cấu trúc hệ thống vận hành của họ (điều này sẽ không ảnh hưởng nhiều lắm đến các vị trí nhân viên, nhưng nếu bạn đang ứng tuyển các vị trí quản lý thì chắc bạn sẽ hiểu doanh nghiệp đang yếu ở khâu quản trị, và khi doanh nghiệp chưa có cấu trúc thì bạn cần tập xác định được các khó khăn phải đương đầu.). …
Ngay cả câu hỏi mức lương kỳ vọng cũng nên đến từ người quản lý trực tiếp sắp tới của bạn và đến trong cuộc trò chuyện trực tiếp bởi vì khi thực thi công việc ở bất kỳ vị trí nào cũng có rất nhiều điều cần bàn bạc, một vài gạch đầu dòng jd trên tin đăng tuyển dụng có thể chưa phải là tất cả yêu cầu.Về yêu cầu công việc cũng như vậy, với mỗi quy mô doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh, tính chất hoạt động…. cũng sẽ có những tiêu chí tuyển dụng khác nhau. Điều này đòi hỏi người lãnh đạo/ quản lý phải có chuyên môn sâu để hoạch định ra các tiêu chí vai trò yêu cầu rõ ràng để nhân sự biết chính xác bản thân cần phải đáp ứng những gì –> từ đó thì công việc được kiểm soát, có hiệu quả lao động, có thành tựu cho cty và có thành tích cho cá nhân. Việc xét lương, xét thưởng sẽ minh bạch và công bằng tránh tình trạng cào bằng gây chảy máu chất xám nghiêm trọng.
Với cấp bậc từ lead trở lên doanh nghiệp cần cân nhắc đến chế độ đãi ngộ hợp lý thì mới tuyển dụng được người giỏi và giữ được họ lâu dài. - Trọng dụng người trẻ
Cán bộ quản lý của một công ty tuyệt đối không được vượt quá 20%, còn lại nên là nhân viên thực hiện nhiệm vụ, công việc cụ thể.
Các doanh nghiệp nên ra sức trọng dụng người trẻ và tạo nhiều cơ hội hơn cho họ. Bởi họ có sự sẵn sàng chiến đấu cao hơn, thực thi hiệu quả và dám thử những điều mới mẻ. Còn những người trẻ không có các đặc tính trên thì tuyệt đối không nên dùng. - Trọng dụng người có tính kỉ luật
Những người có tính kỉ luật xứng đáng được trọng dụng. Một người biết tự kỉ luật luôn có yêu cầu cao đối với bản thân nên trong công việc họ làm tốt hơn cả mong đợi của công ty. Họ giống như các cầu thủ giỏi, luyện tập không ngừng ngay cả những lúc không có khán giả. - Từ chối người lọc lõi và “lính nhảy dù”
Môi trường làm việc như chiến trường, cái công ty cần là đội ngũ tích cực. Do vậy, kiên quyết từ chối người lọc lõi (có nhiều kinh nghiệm nhưng láu lỉnh) và “lính nhảy dù”.
– Đẩy việc cho nhân viên dưới quyền, người mới.
– Sai phạm thì đẩy đi, ghi công nhận thưởng thì về mình.
– Khi quản lý một nhóm, họ sẽ phản đối các kế hoạch không có lợi cho mình. Công ty không cần đến những người lười biếng tiêu cực kéo theo người khác thụt lùi. - Cty nên sa thải ngay lập tức 3 nhân viên:
6.1 Người có thủ đoạn
– Thay vì tập trung toàn lực vào công ty, anh ta thường lợi dụng các nguồn lực của công ty để kiếm tiền riêng.
– Không bao giờ tham gia đóng góp ý kiến trong nhóm và cũng không chia sẻ kinh nghiệm.
– Che giấu thành quả làm việc của nhóm.
– Mang cả nhóm thành lập một tổ chức khác hoạt động kinh doanh tương tự như công ty cũ.
Ăn táo rào sung thì không nên giữ lại.
6.2 Người làm nhiều việc riêng trong giờ làm
– Một nhân viên kiêm luôn việc bán đồ trên mạng, nhận các loại chuyển phát nhanh mỗi 5 giờ chiều. Đi làm thì gửi hàng, tan ca thì nhận tiền, đơn hàng kinh doanh cá nhân nhiều hơn cả khách hàng đem lại cho công ty.
– Một nhân viên để hiện rất nhiều cửa sổ trò chuyện, hóa ra trong giờ làm việc anh ta đã đăng nhập tận 5 tài khoản mạng xã hội tán gẫu, chơi games…, làm thế nào làm tốt được công việc?
–> Không nên nhận những nhân viên vào ngồi chỉ để lấy lương tháng.
6.3 Người dạy mãi không sửa được
– Do năng lực: nhân viên lỗi lớn không nhiều nhưng vô số lỗi nhỏ, khi cấp trên chỉ ra sai lầm, nhưng họ không thể khắc phục được.
– Do thái độ: nhân viên phạm lỗi hết lần này đến lần khác, dù được chỉ bảo nhưng không có tiến triển khả quan thì vấn đề nó nằm ở thái độ tiếp thu.
–> Thay công việc khác có lẽ sẽ giúp ích cho cuộc đời và sự nghiệp của nhân viên đó hơn còn hơn là lãng phí thời gian/công sức của cả 2 bên. - Kiểm tra đánh giá.
– Xây dựng KPIs chặt chẽ cho từng vị trí, tránh đùn đẩy so bì.
– Sát hạch thường xuyên là cách tốt để kiểm tra tình hình công việc.
– Công ty mỗi tuần sát hạch một lần, tuần này không đạt tiêu chuẩn thì tuần sau sẽ bù vào. Tích lũy lại từng tuần để hoàn thành chỉ tiêu của tháng, sau đó dựa theo kết quả đánh giá mà khen thưởng hay xử phạt.
– Một hệ thống tổ chức doanh nghiệp tốt là ở việc thiết lập một cơ chế với những tiêu chí đánh giá khoa học và công bằng. Quản lý/ lãnh đạo trăm công nghìn việc, sẽ rất khó để nhớ được báo cáo mồm, nên, xây dựng hệ thống KPIs cho từng vị trí và kiểm soát báo cáo bằng văn bản thường xuyên sẽ tránh được việc nhân viên đến kỳ tăng lương xét thưởng mới hăng hái. Nếu cơ chế này không công bằng/ chặt chẽ, nhất định sẽ để lại những người yếu kém và đánh mất những người giỏi.
– Tự giác lao động chỉ có % rất nhỏ. Cty thiếu quy trình nhân sự, người lao động gặp môi trường sơ hở là sẽ phát triển thành Zombie, lâu dần nhân sự cty dễ dàng bị xấu dần đều. Do đó chế độ kiểm tra đánh giá rất cần thiết. Thông qua đánh giá có thể nâng cao sự ràng buộc trong việc quản lý, từ đó nâng cao khả năng thực thi/ nâng cao động lực sáng tạo và thể hiện của nhân viên, không lãng phí các tài nguyên. - Xây dựng cấu trúc tổ chức nhân sự và quy trình vận hành.
– Hệ thống tổ chức tốt chính là một hệ thống biết khai thác những người bình thường và biến họ thành nhân tài. Bởi vì, trong một hệ thống tổ chức văn hóa tốt thì những nhân tài mới có thể phát huy hiệu quả làm việc.
Do đó, các công ty cần “kích hoạt” giá trị người lao động. Hệ thống tổ chức, chế độ kiểm tra đánh giá và thưởng phạt phân minh bổ sung cho nhau, giúp nhân viên bình thường đều có thể phát huy hiệu quả cao nhất. - Phân công rõ ràng và tin tưởng ủy quyền hợp lý.
– Người quản lý cắm đầu làm việc của nhân viên.
– Nhân viên thì nhàn nhã tán gẫu.
– Nhân viên leo lên đầu lên cổ nhà quản lý ngồi.
Nếu doanh nghiệp đang có tình trạng trên thì cách con đường sụp đổ không bao xa. NÊN:
– Ủy quyền hợp lý để cấp dưới có nhiều quyền lực hơn, không chỉ có thể thúc đẩy công ty đi lên mà còn nâng cao năng lực của nhân viên.
– Cho phép những nhân viên có quyền tự chủ hơn, công ty sẽ gặt hái nhiều thành tựu to lớn trong quản lý con người và xây dựng được đội ngũ mạnh nhất. Giữa các nhân viên với nhau cũng sẽ có môi trường cạnh tranh lành mạnh.
– Khi nhân viên được phân công rõ ràng và trọng dụng, trong nội bộ sẽ không ngừng xuất hiện những người tài năng. Từ nhân viên đến người quản lý, tiềm năng của mỗi người đều được tìm thấy và “kích hoạt”, đây sẽ là động lực để những người ở sau phấn đấu tiến lên phía trước.Các doanh nghiệp mà trước giờ tôi tư vấn nằm trong phân khúc vừa và nhỏ. Và đa số đều rơi vào tình trạng:
– Gia đình trị. Gần như 100% doanh nghiệp đều có xu hướng gia đình trị ( cũng không có gì lạ vì ngay cả những tập đoàn lớn cũng là gia đình trị), tuy nhiên khác nhau ở chỗ cty nhỏ không rõ ràng giữa yêu cầu/ chế độ/ quyền hạn/ thực thi nên dễ dàng dẫn đến trống đánh xuôi kèn thổi ngược và đùn đẩy.
– Không tôn trọng và vượt quyền: về điều này tôi nhận được nhiều ý kiến từ các bạn quản lý khi muốn chuyển việc, cá nhân tôi cho rằng vấn đề trên xuất phát từ 2 nguyên nhân, thứ nhất là do nhân sự chưa làm tốt việc của mình: tuyển – dùng- giữ- đuổi đều phải làm chặt chẽ – chi tiết – dứt khoát, thứ hai là do tư duy của người chủ. Nên trong 1 bài chia sẻ trước đây tôi đã từng viết tầm và tâm của ông chủ sẽ quyết định giá trị văn hóa của doanh nghiệp, quyết định đến hiệu quả kinh doanh, quyết định đến quy mô hoạt động và quyết định đến độ vươn xa của doanh nghiệp đó. Bởi vậy khi tuyển dụng người quản lý, hoặc đi xin việc, cần chọn người có chung tư tưởng làm việc, chung đường hướng lãnh đạo, … nói nôm na là cần hợp guu thì mới chung đường lâu dài được.
– Biết nhiều thì làm nhiều nhưng tiền lại không nhiều: đây là việc thường gặp vì doanh nghiệp nào cũng muốn tận dụng nhân sự nhưng lại không xây dựng cơ chế hợp lý, gần tương tự như ý 1 nhưng quy mô nhỏ hơn ở việc xây dựng KPIs, phân bổ và thẩm định phù hợp cho từng vị trí. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Đầu não của văn hóa doanh nghiệp chính là tư duy của ông chủ.
– Quyết định độ gắn kết nhân viên.
– Quyết định mối liên kết với khách hàng.
– Quyết định giao thiệp thương mại với đối tác.
Nhân viên dám gánh vác trách nhiệm, dám đương đầu khó khăn, từ làm việc thụ động chuyển sang làm việc chủ động hay bất kỳ hành vi nào khác đều có xuất phát điểm từ tư duy của ông chủ. Bởi vậy trước khi muốn khởi nghiệp thành công các bạn trẻ cần hiểu rõ chính mình.
– Nếu bạn xây dựng một đội quân 100 con sư tử được dẫn dắt bởi một con chó sói thì trong bất cứ cuộc chiến nào, những con sư tử sẽ chết giống như một con chó sói.
– Nhưng nếu bạn xây dựng đội quân 100 con chó sói và để sư tử dẫn đầu, thì trong bất cứ cuộc chiến nào tất cả những con chó sói sẽ chiến đấu như một con sư tử. - Duy trì
Tôi thấy rằng: Không ai sinh ra đã biết kinh doanh hoặc bẩm sinh đã có hiểu biết về quản lý. Đó đều là những trải nghiệm của bản thân trong quá trình lăn lộn để duy trì doanh nghiệp, trong quá trình học và làm việc. Suy cho cùng thì khởi nghiệp chính là quá trình tự nhận thức lại bản thân. Tôi đã từng tiếp xúc với doanh nghiệp có những bước khởi đầu rất hoành tráng, ai nấy nhân viên đều hô vang những khẩu hiệu hùng hồn, nhiệt huyết nhưng đến giai đoạn hoạch định ra các đường lối phát triển cho từng giai đoạn tiếp theo thì lại không có bất cứ một sự chuẩn bị trước về nhân sự nên đến lúc bắt tay vào việc thì rối như tơ vò khiến các kế hoạch phát triển ngưng trệ. Bởi vậy, khởi nghiệp không khó, cái khó là làm sao để duy trì. Nền tảng mạnh mẽ nhất đối với doanh nghiệp không phải tiềm lực tài chính vô tận mà ở chất xám con người, chỉ có nằm lòng điều này thì doanh nghiệp mới có thể đứng vững trước thị trường luôn luôn biến đổi theo thời gian.
- Truyền thông nhân sự | Marketing tuyển dụng | Thương hiệu nội bộ.
_ Khung giá trị nhân sự (cấu trúc bộ máy và các đặc điểm phạm vi).
_ Thương hiệu tuyển dụng: Danh tiếng doanh nghiệp, Chất lượng công việc và cuộc sống, Đội ngũ lãnh đạo, Chế độ lương thưởng và phúc lợi, Văn hóa, Cơ hội phát triển.
_ Kênh tuyển dụng: …
_ Quản lý tình trạng:…
*continue…
Kết luận
Doanh nghiệp và ứng viên không tìm thấy nhau chính là do không có tiếng nói chung ở 3 điểm:
– Chế độ phúc lợi
– Yêu cầu công việc
– Cách quản lý
Doanh nghiệp cần tư vấn thêm hãy gọi hoặc ib fanpage.
Thanks|Regard